Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej
Tyt. oryg.: "Execution premium : linking strategy to operations for competitive advantage,".
Odpowiedzialność: | Robert S. Kaplan, David P. Norton ; przekł. Grzegorz Łuczkiewicz. |
Seria: | Wydawnictwa Profesjonalne PWN. Zarządzanie |
Hasła: | Konkurencja - metody Zarządzanie strategiczne |
Adres wydawniczy: | Warszawa : Wydawnictwo Naukowe PWN, 2010. |
Opis fizyczny: | XX, 316 s. : il. ; 24 cm. |
Uwagi: | Indeks. |
Skocz do: | Inne pozycje tego autora w zbiorach biblioteki |
Dodaj recenzje, komentarz |
- ROZDZIAŁ 1. Wprowadzenie
- 1.1. Realizacja strategii
- 1.2. Rozmaitość narzędzi zarządzania strategią i operacjami
- 1.3. System zarządzania scalający planowanie strategii i jej operacyjną
- realizację
- 1.3.1. Etap 1: Opracowanie strategii
- 1.3.2. Etap 2: Planowanie strategii
- 1.3.3. Etap 3: Zestrojenie organizacji ze strategią
- 1.3.4. Etap 4: Planowanie operacji
- 1.3.5. Etap 5: Monitorowanie i uczenie się
- 1.3.6. Etap 6: Testowanie i adaptacja strategii
- 1.4. Biuro zarządzania strategią
- 1.5. Rola przywództwa - konieczna i wystarczająca
- 1.6. Premia realizacyjna
- 1.6.1. Ricoh
- 1.6.2. Luxfer Gas Cylinders
- 1.6.3. Nordea
- ROZDZIAŁ 2. Opracowanie strategii
- 2.1. Uściślenie misji, wartości i wizji
- 2.1.1. Sformułowanie misji
- 2.1.2. Sformułowanie wartości
- 2.1.3. Sformułowanie wizji
- 2.1.4. Priorytety zmiany strategicznej
- 2.1.5. Określenie wzbogaconej wizji
- 2.2. Analiza strategiczna
- 2.2.1. Analiza zewnętrzna
- 2.2.2. Analiza wewnętrzna
- 2.2.3. Określenie mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń
- 2.3. Formułowanie strategii
- 2.3.1. Stymulowanie twórczych strategii
- 2.3.2. Wykorzystanie mapy strategii do doboru strategii
- 2.3.3. Sformułowanie celu, atutu i zakresu
- 2.3.4. Sformułowanie kierunku strategii
- 2.4. Stopniowa i transformacyjna aktualizacja strategii
- 2.4.1. Czynniki wyzwalające strategię transformacyjną
- ROZDZIAŁ 3. Planowanie strategii
- 3.1. Sporządzanie mapy strategii
- 3.1.1. Studium przypadku wątków strategicznych: Luxfer Gas Cylinders
- 3.1.2. Studium przypadku wątków strategicznych w sektorze publicznym: mapa strategii rozwoju gospodarczego Brazylii
- 3.2. Wybór mierników i celów szczegółowych
- 3.2.1. Wybór mierników dla celów strategicznych
- 3.2.2. Wybór celów szczegółowych
- 3.2.3. Rozdzielanie luki wartości na wątki strategiczne
- 3.2.4. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Cigna Property and Casualty
- 3.2.5. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Ricoh
- 3.2.6. Wykorzystanie logiki przyczynowo-skutkowej przy wyznaczaniu celów
- szczegółowych
- 3.2.7. Ustalanie celów szczegółowych za pomocą punktów odniesienia
- 3.2.8. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Vista Retail
- 3.2.9. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Mobil US
- Marketing and Refining
- ROZDZIAŁ 4. Inicjatywy strategiczne: wprawianie strategii w ruch
- 4.1. Wybór inicjatyw strategicznych
- 4.1.1. Studium przypadku wyboru inicjatyw: University of Leeds
- 4.2. Finansowanie strategii
- 4.2.1. Studium przypadku finansowania inicjatyw: Ricoh
- 4.3. Ustalenie odpowiedzialności
- 4.3.1. Studium przypadku zarządzania inicjatywami: Serono
- ROZDZIAŁ 5. Zestrajanie jednostek organizacyjnych i pracowników
- 5.1. Zestrajanie jednostek gospodarczych
- 5.1.1. Przenoszenie wątków strategicznych na niższe poziomy organizacji
- 5.1.2. Ustalanie sekwencji zestrajania pionowego
- 5.2. Zestrajanie jednostek pomocniczych
- 5.2.1. Studium przypadku mapy strategii jednostki pomocniczej: Lockheed Martin Enterprise Services Internal IT Group
- 5.2.2. Zarządzanie procesem zestrajania
- 5.3. Motywowanie pracowników
- 5.3.1. Informacja i edukacja w sprawach strategii
- 5.3.2. Studium przypadku komunikacji
- 5.3.3. Powiązać ze strategią osobiste cele i bodźce
- 5.3.4. Rozwijanie kompetencji pracowników
- 5.3.5. Studium przypadku rozwijania kompetencji pracowników: KeyCorp
- ROZDZIAŁ 6. Planowanie operacji: zestrajanie programów doskonalenia procesów
- 6.1. Doskonalenie głównych procesów
- 6.1.1. Studium przypadku zarządzania głównymi procesami: LowCost Airlines
- 6.1.2. Wykrywanie procesów strategicznych wymagających doskonalenia
- 6.1.3. Procesy strategiczne a procesy fundamentalne
- 6.1.4. Studium przypadku powiązania strategii z jakością: Information and Communications Mobile
- 6.1.5. Analizy przypadków: Thai Carbon Black, Motorola GEMS, Mobistar (Orange)
- 6.2. Ustalanie priorytetów zarządzania procesami
- 6.3. Wykorzystanie tablic rozdzielczych
- 6.3.1. Studium przypadku zastosowania tablic rozdzielczych: TD Canada Trust
- 6.4. Upowszechnianie najlepszych praktyk
- ROZDZIAŁ 7. Planowanie operacji: prognozowanie sprzedaży, zdolność produkcyjna zasobów, budżety dynamiczne
- 7.1. Budżety i wyjście poza nie
- 7.1.1. Kroczące prognozy finansowe
- 7.1.2. Strategiczna karta wyników
- 7.1.3. Kontrola nad kosztami stałymi
- 7.1.4. Zarządzanie inwestycjami
- 7.2. Powiązanie planu strategicznego z planem zdolności produkcyjnych zasobów
- oraz budżetem operacyjnym
- 7.3. Etap 1: Wykorzystanie czynnikowego planowania przychodów w celu uzyskania prognoz sprzedaży
- 7.3.1. Prognozowanie kosztów i wydatków: rola rachunku kosztów działań
- 7.4. Etap 2: Przełożenie prognoz sprzedaży na plany sprzedaży i operacji
- 7.5. Etap 3: Prognozowanie zdolności produkcyjnych zasobów poprzez wprowadzenie danych o sprzedaży i operacjach do modelu rachunku kosztów działań sterowanego czasem
- 7.6. Etap 4: Opracowanie prognoz wydatków operacyjnych i kapitałowych
- 7.6.1. Prognozowanie wydatków uznaniowych
- 7.7. Etap 5: Oszacowanie rentowności poszczególnych produktów, klientów, kanałów dystrybucji i regionów
- Dodatek: Opracowanie modelu rachunku kosztów działań sterowanego czasem
- ROZDZIAŁ 8. Zebrania poświęcone przeglądowi operacji i strategii
- 8.1. Zebrania poświęcone przeglądowi operacji
- 8.1.1. Studium przypadku: zebrania CompStat w Nowojorskiej Komendzie Policji
- 8.1.2. Studium przypadku: zaktady chemiczne 3B
- 8.2. Zebrania poświęcone przeglądowi strategii
- 8.2.1. Częstotliwość zebrań poświęconych przeglądowi strategii
- 8.2.2. Uczestnicy zebrań poświęconych przeglądowi strategii
- 8.2.3. Porządek zebrań poświęconych przeglądowi strategii
- 8.2.4. Studium przypadku: HSBC Raił
- 8.2.5. Uwagi w sprawie zebrań poświęconych przeglądowi strategii w HSBC Raił
- 8.2.6. Studium przypadku: struktura zebrań Ricoh
- ROZDZIAŁ 9. Zebrania poświęcone testowaniu i adaptacji strategii
- 9.1. Operacyjne informacje zwrotne służące do testowania strategii
- 9.2. Ustalanie rentowności produktów i klientów za pomocą modeli rachunku kosztów działań sterowanego czasem
- 9.3. Testowanie statystyczne powiązań operacyjnych
- 9.3.1. Studium przypadku: łańcuch "pracownik-klient-zysk" w firmie Sears
- 9.4. Testowanie i adaptacja strategii
- 9.4.1. Studium przypadku: Storę 24
- 9.4.2. Niezbędne warunki metodycznego testowania statystycznego
- 9.5. Włączanie do analiz danych o środowisku zewnętrznym i konkurencji
- 9.6. Strategie wyłaniające się
- 9.7. Powiązanie operacji ze strategią
- ROZDZIAŁ 10. Biuro zarządzania strategią
- 10.1. Dlaczego firma potrzebuje biura zarządzania strategią?
- 10.1.1. Studium przypadku określania zadań biura zarządzania strategią: Canadian Blood Services
- 10.2. Biuro zarządzania strategią: architektura procesów, opieka nad nimi i ich integrowanie
- 10.2.1. Biuro zarządzania strategią jako architekt
- 10.2.2. Biuro zarządzania strategią jako opiekun procesu
- 10.2.3. Biuro zarządzania strategią jako jednostka integrująca procesy
- 10.3. Pozycja biura zarządzania strategią i jego obsada
- 10.3.1. Obsada biura zarządzania strategią
- 10.3.2. Studium przypadku biura zarządzania strategią: Serono
Zobacz spis treści
Sprawdź dostępność, zarezerwuj (zamów):
(kliknij w nazwę placówki - więcej informacji)